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不況下のイノベーション

技術系リーダーのためのガイド 不況下のイノベーション

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大幅な景気後退期に取るべき正しい戦略とは? 技術リーダーはどのように準備し、対応すればいいのか? それは、意識、柔軟性、強力なナビゲーショナル・リーダーシップ、プランニング、レジリエンス、考慮された投資、アジリティ、そして最も重要なイノベーションの組み合わせによる戦略的準備態勢のすべてである。 私たちはこのガイドを作成し、不況下でのイノベーションを支援します。 イノベーションを成功させるために、技術系リーダーが考慮すべき選択肢と留意点を概説している。 このガイドをお読みになっているということは、おそらく現在の経済不況のピンチを感じ、その影響の一端を体験し、それがビジネスにもたらすリスクを認識しているのだろう。 今こそ行動する時だ。

1.はじめに - 不況下のイノベーション

ビジネスの存続と成長には多くの要因が影響するが、イノベーションは重要な役割を果たす。 それは競争上の優位性をもたらすものであり、今日の状況では、外部の市場要因に対応して緊急の変化をもたらすことが不可欠となる:

  • なぜ、どこでイノベーションを起こすのか。
  • そこに到達するための最良の方法を選択すること、つまりイノベーションの方法。

今日蔓延している2つの現実は、私たちが過去に経験した他の不況期と比較して特異なものである:

  • Covid19の結果、多くの業界は、近い将来の社会的距離のある現実を反映するために、自分たちの提案やその提供を根本的に変える必要が出てくるだろう。 さらに、消費者行動の中には、漸進的な変化ではなく、段階的な変化を遂げるものもある。 例えば、現金から電子決済への移行である。 このような新たな要求は、私たちが社内でどのように活動すべきかという根本的な変化と重なり、組織が製品提案と同時に仕事のやり方を革新していることを意味する。
  • 現在、多くのイノベーションはデジタルの枠組みの中で「製品主導」で行われている。 これがイノベーションを起こす唯一の方法ではないが、テクノロジー能力を外部市場の推進力と一致させる鍵である。 アジャイル手法は現在広く採用されており、製品革新へのフェイル・ファイダー・アプローチを可能にしている。これは、ウォーターフォール・アプローチに従う人が大半だった2008年以降の不況とは大きく異なる。

2.イノベーションの選択肢を理解する

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デジタル・プラットフォームとソリューションへの移行は、CIOにとって大きな課題となっている。 効果的なデジタル戦略がデータ・セキュリティの成功に不可欠であることを企業は認識しているが、多くの企業は依然として苦戦していると報告している。 企業の3分の1以上(35%)が、デジタル・スキルを持つ必要な人材を雇用・育成できていない。 また、ほぼ10人に1人(9%)は、明確なデジタル・ビジョンや戦略がまったくないと考えている。

「私は6人の正直な給仕を雇っている。彼らの名前は、「何を」「なぜ」「いつ」「どのように」「どこで」「誰が」。

私は6人の正直な下僕を飼っている – ラドヤード・キップリング

IT部門は組織化された分析的思考によって動いているが、革新は依然として課題である。 簡単な説明がある。 目的地がはっきりしないと、最適なルートを計画するのは難しい。 そこでまず、イノベーションの4つのタイプと、それらがもたらす幅広い利益について考えてみよう。

2.1. 技術革新

技術革新は、テクノロジーの使用による直接的な成果を改善し、プラットフォームの生産性、能力、能力を最大化する。 テクノロジーがミッション・クリティカルになるにつれ、運用上のセキュリティや回復力といったリスク要因もこれらの対策に加えることができる。

こうした改善は、IT部門がイノベーションを起こすための最も明白で簡単な方法である。 達成される利益は、競争力のあるビジネス上の優位性を最小化する低~中程度の価値にとどまる傾向がある。

多くの企業が、このような利益を達成するために、オンデマンド・サービスを包含するパブリック・クラウドやプライベート・クラウド・プラットフォームに移行している。 また、コスト効率を最大化するために、厳格に定義された契約を結んで能力をアウトソーシングしている企業も多い。 このように、変化への柔軟性という点で、現在の取り決めには企業間で広範なばらつきがある。

戦略的なコツは、テクノロジーのトレンドを早期に把握し、正しい選択をすることだが、企業の原動力が例えば効率性から回復力や柔軟性に急速に切り替わると、これは私たちを無防備な状態にする可能性がある。 今、多くの人がそうだろう。

2.2. 戦略的イノベーション

この文脈での戦略的とは、外向きの焦点、顧客に提供するものの変革、市場でのポジショニング、さらには市場の破壊を意味する。 1つか2つの本当に大きなアイデアに集中することで、最大の企業利益をもたらすことができる。 実装を成功させるには、ビジネス部門とIT部門との強力なコラボレーションが必要だ。

Netflix、Amazon、eBay、価格比較サイトといったオンラインサービスの登場は、いずれもその市場の運営方法の常識を覆した。 政府が “Joined-up government”(統合された政府)というシンプルなアイデアを発表したとき、公務員中心のアプローチから市民中心のアプローチへの激変が始まった。

したがって、戦略的イノベーションの明らかなターゲットは、すべて顧客/市場志向であり、製品、サービス、価格、配送を通じて実現することができる。

最高のチャンスは、ターゲット市場のテンポやペースに流されるのではなく、彼らがそのテンポを設定する。

2.3. オペレーション・イノベーション

オペレーショナル・イノベーションは主に内向きのもので、効率性有効性経済性といった3Eを改善することに重点を置いている。

  • 効率とは、仕事の量をいかにうまく処理するかということである。
  • 効果とは、それをどれだけ正確にやり遂げるかということである。
  • 経済では、サービス提供における関連コストを検証する。

この3Eに耐えることで、パフォーマンスは飛躍的に向上する。

一般的には、プロセスフロー、個々の役割、処理時間、管理メカニズムを変更し、付加価値の高いコンポーネントに焦点を当て、コモディティをアウトソーシングすることになる。 例えば、ナイキは製造と管理業務をすべてアウトソーシングすることで、デザインに集中できるようにしている。

成功を最大化するということは、ビジネスプロセス、ITアプリケーション、組織構造、個人/チームの役割と責任について、より全体的な見方を採用することでもある。

これは技術部門に顕著に表れており、デジタルチームにおける製品主導の開発への移行により、サイクルタイムの短縮と、マーケティングや業務部門と連携した継続的な機能開発が可能になった。

これは特に、オンライン・インタラクションの段階的革新を可能にしたが、多くの場合、バックエンドの業務プロセスの弱点には対処していない。

2.4. 文化的イノベーション

最後に、しかしイノベーションにとって最も重要なのは、文化的な角度から人々を巻き込み、態度を変えることである。 真の変革には、「ここでのやり方」を熱狂させ、活気づけるために、従業員の幅広い関与と変革へのコミットメントが必要である。 成功すれば、労力とは不釣り合いなレバレッジを得ることができる。

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残念なことに、多くの文化改革プログラムは、コミュニケーション不足、リーダーシップの欠如、あるいは人員削減の可能性など、従業員にとって脅威と感じられることによる防衛的行動のために、真に従業員の心を動かすことができず、失敗に終わっている。

真のイノベーションには、根付いた慣習に挑戦する新鮮なアプローチと、新しい働き方を採用し、オープンなコミュニケーションを提供し、従業員の懸念に対処するオープンさが必要である。

文化的な変化は、デジタルな働き方や、アジャイルな組織の考え方に移行する際に特に重要であり、そこでは組織は頻繁にプロセスを柔軟にして、サービスをテストし、学習し、革新する。

現在の情勢では、ほとんどの組織がリモートワークの増加による文化的変化を余儀なくされている。

これをきちんと管理し、生産性、従業員の福利厚生、エンゲージメント対策を確実に実施することが重要だ。

3.プロセス

このガイドは老子のアドバイスを採用し、3つの主要分野で考えるための糧を提供する:計画、準備、実行。

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「人に魚を与えれば、一日の糧となる。人に釣りを教えれば、その人を一生養うことができる」。

老子

3.1. 計画段階

旅に出る前に、どこから出発するのかを決めなければならない。

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3.1.1. リスクに対する姿勢

すべての変化にはリスクが伴うため、リスクテイクとリスク・リターン・マネジメントに対する組織の姿勢を、機会には考慮しなければならない。 事業の存続を可能にするために今日求められている変化は、BAUとは異なるリスク/リターンのアプローチを必要とする可能性があり、意識的に評価する必要がある。

3.1.2. SWOT

現在の強みと弱み、機会と脅威を理解することは、シンプルで有用な手法である。 この文脈では、SWOT分析は、内部(技術とオペレーション)、顧客、競合他社、市場の4つの視点から行う必要がある。 SWOTの結果は、検討すべき重要な分野を浮き彫りにする。

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3.1.3. ビジネスの正当性

ほとんどのIT部門は、費用便益分析や投資利益率(ROI)のようなテクニックを使った客観的な財務的正当化に精通している。 多くの戦略的な革新的機会はそれほど単純ではなく、正確な財務的価値を算定することは困難で、不可能でさえあるかもしれない。

このような評価には、ITスタッフがあまり馴染みのない投資評価のような、より主観的で不確実なアプローチが必要となる。 このようなプロジェクトでは、進捗をどのように管理し、利害関係者が成功をどのように判断するのか、よく確認しておく必要がある。

3.1.4. 影響力

しかし、クラウドやデジタル開発モデルの導入など、よりシステマティックな変化には、より広範な取締役会レベルの賛同が必要であり、特にプロダクトマネジメントのような文化的な変化を伴うものには、その恩恵が大きい。

したがって、この構造的変化の伝道師として、前もって関与しておく方がよい。

3.2. 準備段階

準備には2つの側面がある。創造性–大きなアイデアを見つけること、そして優先順位付け–正しい選択をすることだ。

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3.2.1. 創造性

クリエイティビティはソフトスキルであり、通常のITスキルや思考、アプローチとは相容れないことが多い。 想像力、創意工夫、独創性、即興性が求められる。 非常に独創的で、とりとめのない、”壁から外れた “思考が求められるが、表面的な類似点にもかかわらず、単なるブレーンストーミング以上のものである。

戦略レベルでは、本当に大きなアイデアは1つか2つしか必要ないが、それはもっと幅広いアイデアの中から注意深く選別されなければならない。 そのためには、多くの場合、プロダクトマネジャーや外部のファシリテーターがファシリテーターとなり、幅広い組織の参加者を含む、自由でありながら指示された発散的思考が必要となる。

これには、選択肢を狭め、機会を概説するための整然とした収束思考が必要である。 参加者は注意深く選び、十分な準備をした上で参加する必要がある。 それには時間とスペースが必要で、忙しい毎日のスケジュールの中に詰め込んではいけない。 このプロセスに上級の利害関係者を加えることは、将来的な関与とオーナーシップを助けることになる。

3.2.2. 優先順位付け

真のイノベーションには、CIOだけでなく、より広範な優先順位付けが必要であるため、幅広いステークホルダーとその部門の参加を促すべきである。 創造的思考によって生み出された選択肢は徹底的に評価され、最も有利な選択肢を選ぶために正式な優先順位決定プロセスが適用されなければならない。

エビデンスに基づく客観的な選択が望ましいので、選択肢は比較されるか、以下のようないくつかのマトリックスにプロットされるべきである:

  • アセスメント・マップ-例えば、メリットと変革の難易度を比較し、候補者を絞り込む。 価値が高く(変えなければならない)、実行しやすい(イノベーションが保証される)と評価された取り決めは、理想的な候補である。
  • テクノロジー・ターゲティング・マップ – 現在のインフラ、方法/技術、アプリケーションなどの適合性と、変化を活用する能力を比較することができる。
  • 人事異動、組合の関与、文化的変化など、人を中心とした考慮事項が査定に含まれるようにする。

イノベーションを成功させるためには、利害関係者がしっかりと関与する、確立された優先順位決定プロセスが不可欠である。 戦略的イノベーションには、ステークホルダーの関与のレベルが飛躍的に高まるため、前もって管理する必要がある。

3.フェーズの実行

実行段階は、選ばれたアイデアを実践し、その成功を検証する場である。 テクノロジーとビジネスの両方の変革プロジェクトにまたがるアプローチは、優先順位をつけ、一貫した成功を推進するのに最も効果的である。 一般的なモデルは、ポートフォリオ・ガバナンス・プロセスと、その下にデリバリーを管理するためのプロジェクト/プロダクト・マネジメントのフレームワークである。

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3.3.1. 実施

トップレベルでは、これは通常の、プログラムマネージャーとプロジェクトマネジメントオフィスを必要とする、ポートフォリオ計画と管理活動である。

その下には、通常、プロジェクト管理チームと製品管理チームが混在しており、変更の内容や部門の構成によって異なる。 例えば、漸進的な変更には単純な製品バックログを、大規模な構造的変更にはプログラ ムコントロールを使用する。

特に現在のパンデミック(世界的大流行)状況においては、市場投入までの時間やビジネステンポに対する要求は、過度な追加ストレスを避けるために管理する必要のあるプロセスや統制の合理化を意味するかもしれない。 成功するイノベーション・プロジェクトは、通常、パレート80対20の法則に則り、スピードが第一の原動力となる。

3.3.2. レビュー

どのようなプロジェクトでもそうであるように、その後、期待がどの程度達成されたかを見直す時期がやってくる。 教訓を学び、適切な問題を修正すべきである。 多くのアジャイルチームはこれをスプリントレビューのプロセスに組み込んでおり、この文化の採用はプログラム全体の成功に健全である。

4.不況を乗り切るイノベーションの秘訣

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“ああ、何か思い出に残るものを”

ハワード・ディーツ

4.1 タレント・マネジメントの重視

最も優秀な人材を失うには最悪の時期だ。 志とインセンティブを見直す。 長期目標ではなく、短期目標を目標とする。

革新的なアイデアを持っている可能性が最も高い人が、そのアイデアを採用する可能性が最も低い人であるという、イノベーションのパラドックスがしばしば存在することに留意する価値がある。

あなたの「アイデアマン」とイノベーション・ファシリテーターは誰か?

特に、チームや同僚に権限を与えることを徹底する。イノベーションが最もうまく機能するのは、経営陣ではなく「オペレーター」が新しい未来をデザインするときだ。

4.2 ステークホルダー・マネジメントの重視

危機の時代には、すべてのリーダーがプレッシャーにさらされる。 このストレスの時期に、利害関係者の行動を決めつけないこと。 主要な利害関係者を綿密に管理し、コスト、リスク、時間的プレッシャーに関するメッセージに注意深く耳を傾ける。 特に、景気後退が進むにつれて、資金ニーズが変化することを予測すること。

4.3. 優先順位のシフトを検証する

優先順位は変わりませんか? コスト効率や機能の創出が依然として最優先事項なのか、それともオペレーションの回復力がトップに躍り出たのか。

ドライバーを正式に検証する。

4.4 顧客のビジネスに集中する

顧客のビジネスにどう貢献できるかではなく、顧客に何を提供できるかに焦点が当てられがちだ。 彼らもまた不況下にあり、あなたのイノベーション・スキル、人材、製品、サービスを彼らの短期的な目標に集中させることで、(彼らの目標策定を支援することでさえ)あなたが予想もしなかったような増収を生み出すかもしれない。

あなたの顧客のビジネス、あるいはその顧客のビジネスを革新するような優れたアイデアをひとつ考えてみてください。

4.5. サプライヤーのプロセスとサービスの整合

サプライヤーのプロセスとインセンティブを、自社の新たなニーズとより密接に整合させるよう努める。 サプライチェーンの回復力に対する新たな要求はあるのか? サプライヤーの失敗をどのように防ぎ、あるいは未然に防ぐか。

短期的な目標を達成するために、サプライヤーはお互いに何ができるでしょうか?

4.6. 痛みに向かって歩く

不況下では、企業は「気分の良い」要素だけの変化よりも、短期的な痛みを癒す変化の方を受け入れやすい。

あなたのビジネスにおける最大の痛みはどこにあるのか?

4.7. デリバリーの強みを生かす

ストレスの多い時代だからこそ、ベストを尽くして働くこと。 ウォーターフォール型納品がエースなら、今こそデジタルを試すべき時なのだろうか? この能力を構築するために、パートナーはどのようなサポートができるのか?

成果を革新する必要がある一方で、変革を確実に成功させる必要がある。 リスクが適切に評価されていることを確認する。

4.8. 競争機会を得る

リスクを取る覚悟のある企業にとって、景気後退は競合に対して一歩踏み込んだ挑戦をするチャンスである。 今こそイノベーションの能力を発揮し、競合他社を蹴散らし、マーケットリーダーのテーブルでより高い評価を得て強くなる時だ。

不況下でのリスクに対する競争相手の姿勢は? どうすればこれを利用できるのか?

4.9. 資金調達の再優先化

イノベーションが必要とされている今、企業はキャッシュの温存を求めている。 どのように予算を最適化し、ビジネスをサポートしながら、高いレベルの変革を実現するのか。

2020年、研究開発投資は最も高額な項目か? 予算に対応する必要がある場合は、変更を迅速に実施する方がほとんどの場合効果的である。

4.10. イノベーションをビジネスに明示する

イノベーションを “ここでのビジネスのやり方 “として奨励する。 実存的な脅威は、文化的な変化を促し、新しい働き方を受け入れる大きな動機となる。

同僚を巻き込み、変革の機会を売り込む。

4.11 革新性の測定

御社は2020年にどのようなイノベーションをもたらしましたか? その投資とリスクからどのような利益を得ているのか? チャートを作る。 問題があるとすれば、それはあなたが知らないからなのか、それともまったく革新しなかったからなのか?

4.12 何もしないという選択肢はない

何もしないで不況を乗り切るという選択肢はない。 後戻りするのは意識的な決断だ。

今すぐ何とかしてくれ。

このヒントのリストをスキャンしてみよう。 直感や常識、緊張感から、あなたがやるべきと言われていることを2つか3つ教えてください。

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5.結論

不況下でイノベーションを起こすためのこのガイドは、正確なルートマップではなく、イノベーションを成功させるための選択と考慮事項を理解するためのガイドである。 これを共有することで、技術指導者コミュニティがよりうまくイノベーションを起こせるようサポートすることが私たちの目的です。 すべての読者が洞察のナゲットをひとつでも持ち帰れば、目的は達成されたことになる。 それ以外の方々にとっても、このガイドがイノベーションへのアプローチにより大きく貢献することを願っています。

NashTechは、不況下におけるイノベーションに関する本ガイドを作成してくださった以下の方々に感謝申し上げる:NashTechのディレクターであるスティーブ・レイクと25年以上取締役会レベルで働いてきた経験豊富なCIOであるフィル・スミスである。

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